التخطيط

التخطيط (التربوي –الإستراتيجي –التنفيذي )



مقدمة:

من البديهي عند كل مسلم أن الله تعالى خلق الخلق لغاية عظيمة ، ألا وهي غاية العبادة لله تعالى ، قال الله تعالى : ( وَمَا خَلَقْتُ الْجِنَّ وَالْإِنسَ إِلَّا لِيَعْبُدُونِ ) سورة الذاريات
هذه الغاية العظيمة ( العبودية ) أمرنا الله تعالى بتحقيقها في جانبين :
الجانب الأول : في الذات . كما دلّت عليه الآية السابقة ( وَمَا خَلَقْتُ الْجِنَّ وَالْإِنسَ إِلَّا لِيَعْبُدُونِ )
والنفس أولى المخلوقات بالبذل في سبيل تحقيق العبودية فيها .
الجانب الثاني : في الآخرين ، وهو من مقاصد عمارة الأرض في قوله : ( وَإِلَى ثَمُودَ أَخَاهُمْ صَالِحًا قَالَ يَا قَوْمِ اعْبُدُواْ اللّهَ مَا لَكُم مِّنْ إِلَـهٍ غَيْرُهُ هُوَ أَنشَأَكُم مِّنَ الأَرْضِ وَاسْتَعْمَرَكُمْ فِيهَا فَاسْتَغْفِرُوهُ ثُمَّ تُوبُواْ إِلَيْهِ إِنَّ رَبِّي قَرِيبٌ مُّجِيبٌ (61 ) (سورة هود)
وعلى هذا الوجه أمرنا أن نعمر الأرض ( إن الله إبتعثنا لنخرج من شاء من عبادة العباد إلى عبادة رب العباد)!
وفي سبيل تحقيق هاتين الركيزتين من غاية الوجود يسّر الله لعباده كل ما من شأنه أن يعينهم على تحقيق ذلك .
فسخر لهم كل شيء ، وبهذا يمتنّ الله تعالى على عباده بقوله : ( أَلَمْ تَرَوْا أَنَّ اللَّهَ سَخَّرَ لَكُم مَّا فِي السَّمَاوَاتِ وَمَا فِي الْأَرْضِ وَأَسْبَغَ عَلَيْكُمْ نِعَمَهُ ظَاهِرَةً وَبَاطِنَةً وَمِنَ النَّاسِ مَن يُجَادِلُ فِي اللَّهِ بِغَيْرِ عِلْمٍ وَلَا هُدًى وَلَا كِتَابٍ مُّنِيرٍ 20 ) سورة لقمان
فسخر لنا ما في السماوات وما في الأرض - و ( ما ) من صيغ العموم - وأسبغ علينا نعمه ظاهرة وباطنة حتى نحقق غاية الوجود .
وفي سبيل الاستفادة من هذه المسخرات أمر الله تعالى بالضرب والمشي في الأرض لنستفيد مما سخره الله تعالى لنا في تحقيق غاية الوجود فقال تعالى : ( هُوَ الَّذِي جَعَلَ لَكُمُ الْأَرْضَ ذَلُولًا فَامْشُوا فِي مَنَاكِبِهَا وَكُلُوا مِن رِّزْقِهِ وَإِلَيْهِ النُّشُورُ 15 ) سورة الملك .
لكن ليس كل من ضرب في الأرض ومشى فيها فإنه يستفيد من هذا المشي وهذا الضرب ، إنما يستفيد من ذلك العالمون العاقلون ( وما يعقلها إلا العالمون) !
وبين تحقيق هذه الغاية العظيمة أهداف وأمنيات ..

إن غياب التخطيط ( سواءً على مستوى الأفراد أو الجماعات)
يؤدي إلى عدم وضوح الأهداف ، والخلط في تحديد الأولويات ،وفقدان تحديد الوجهة .
غياب التخطيط السليم يعني ضعف التقويم والمحاسبة وتطوير المنجزات
إننا بحاجة أن ننتقل من مرحلة ( عمل ما في الإمكان ) إلى مرحلة ( عمل ما يجب أن يكون (.

وفي هذه الورقات سنتحدث عن التخطيط التربوي ( مفاهيمه ومعاييره ومهاراته ومفاهيمه وخصائصه )، والتخطيط الإستراتيجي ( مبرراته وخطواته والمهارات اللازمة له والفرق بين التخطيط التقليدي والتخطيط الإستراتيجي ) والتخطيط التنفيذي ( معاييره وعناصره وخطواته وتقييم الخطة التنفيذية ) وما توفيقي إلا من رب العالمين ....



.......................................................................



التخطيط التربوي

أولاً : مفاهيم التخطيط:

1-هو وضع مجموعة من الافتراضات حول الوضع في المستقبل.

2-هو عمل ذهني يعتمد على التفكير العميق والرؤية الصائبة في الحاضر لمواجهة المستقبل (النمر،وآخرون ، 2006م ،ص94 -95 ).

3-هو اتخاذ قرار مسبق حول ماذا نعمل؟ كيف نعمل ؟ ومن يعمل؟ أي هو تقرير حاضر لسلوك مستقبلي (النمر،وآخرون ، 2006م ،ص65 ).

4-هو التنبؤ بما سيكون في المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل.( الصبّان، وآخرون،2005م ، ص61) .

5-هو مرحلة التفكير المنظمة التي تنسق العمل وتنتهي باتخاذ القرارات المستقبلية بما يجب عمله وكيف ومتى يتم عمله. (مصطفى ، وعمر ،2007م ، ص149) .

6-قد عرف/ أ.محمد فوزي العشري "التخطيط" بأنه؛ تحديدُ الأهدافِ المرادُ تحقيقُها، ورَسمُ خط السير إليها، وتحديدُ وسائل ذلك السير، مع وضوح التصور لما يُمكن أنْ يَحدُث أثناء العمل مِن المستجدات والتطورات، ووَضع ما يُناسب ذلك مِن طرُق التعامل مِمَّا باتَ يُسمَّى بـ"الخطة والخطة البديلة"، شريطة أنْ يستهدف ذلك أكبر قدر ممكن مِن المكاسبِ وأقلّ قدر ممكن مِن الخسائرِ.اهـ [كتابه/ "فن الإدارة وتحريك الخيوط"

7-عرف نبيل السمالوطي التخطيط علي أنه " المواءمة بين ما هو مطلوب، وما هو متاح عملياً، فهو يعني تعبئة وتنسيق وتوجيه الموارد، والطاقات والقوى البشرية لتحقيق أهداف معينة، ويتم تحقيق هذه الأهداف في فترة زمنية معينة تحددها الخطة، وتعمل كل خطة على تحقيق الأهداف، بأقل تكلفة ممكنة.

8-أوضح الدكتور صلاح الراشد أن أغلب الناس تكون حياتهم ضمن نطاق إدارة الكوارث Crisis Management، أي أنهم ينتظرون حتى تبدأ كارثة أو مشكلة ثم يسعون في طلب الحل وبالتالي غياب [التخطيط] في حياتهم. هذه الحقيقة تشهد غياب أهم عنصر في حياة مَنْ يريدون إدارة وقتهم وهو التخطيط. التخطيط عملية معقدة والبعض يجيدها والبعض الآخر لايجيدها لأنها تتطلب مهارة تحديد أهم الأنشطة التي ينبغي تخطيطها وتحديد الأولويات في تلك الأنشطة واستثمار "أهم عنصر في التخطيط وهو الوقت".وكما يقول[ماريون هاينز] فالتخطيط يتميز بخاصيتين الأولى أنه "يقودك من حيث أنت الآن إلى حيث تود أن تكون"،والثانية انه (يحدد الموارد المطلوبة لتحقيق الهدف من حيث التكلفة.

ومما سبق يتضح أن عملية التخطيط تشتمل على عناصر عدة هي :

1-نظرة مستقبلية والإعداد لها.

2-أهداف ترسم يعمل على تحقيقها.

3-وجود السياسات والقرارات تحدد الأهداف العامة والتفصيلية .

4-إمكانيات مادية وبشرية لتحقيق الأهداف المتوقعة.

5-تحديد الزمن لتحقيق الأهداف.

6-وجود البدائل التي تساعد على تحقيق الأهداف (مصطفى ، عمر ،2007م ، ص149 -150) .

ومما سبق يمكن تعريف التخطيط بأنه:

تشخيص واقع متبوع بعملية تفكير منظمة ورؤية للأهداف المستقبلية مع تحديد الإمكانيات المادية والبشرية التي تساعد على تحقيق الأهداف في زمن محدد.

أو هو عملية اتخاذ قرارات لتحديد اتجاه المستقبل.

-مفهوم التخطيط التربوي :

هو عملية منظمة واعية لاختيار أحسن الحلول الممكنة للوصول إلى أهداف تربوية معينة.

هو عملية ترتيب أولويات العمل التربوي في ضوء الإمكانيات المادية والعناصر البشرية التعليمية. ( بستان ، طه ،2007،ص76).

هو مجموعة من التدابير والإجراءات التي تتخذ وتنفذ في مجال النشاط التربوي ويراد منها الوصول إلى تحقيق أهداف معينة في فترة زمنية محددة ( مصطفى ، عمر،2007م،ص 156).

هو تشخيص واقعنا التربوي متبوع بالتفكير المنظم لاستكشاف تطلعاتنا وأهدافنا التربوي المستقبلية في زمن محدد في ضوء الإمكانات المادية والبشرية المتاحة.

· أنواع التخطيط التربوي :

يمكن تقسيم التخطيط التربوي إلى عدة أنواع هي كما يلي :

1-التخطيط الموجه : كما في فرنسا ودول العالم الثالث ( نرسم الخطط العامة للعمل التربوي ونترك الخطط للأقاليم بما يناسبها ).

2-التخطيط الإجباري : كما في الاتحاد السوفيتي سابقاً (يتابع التخطيط الموحد من المستويات العليا حتى أدق التفاصيل في كل المناطق والأقاليم ).

3-التخطيط الشامل: كما في كوبا بعد الثورة ( وهذا يمس كافة قطاعات النظام التربوي ) .

4-التخطيط الجزئي: يتناول قطاعات معينة في النظام التعليمي حسب الحاجة.

5-التخطيط الانتقائي : وهنا يتم انتقاء قطاع معين من العملية التربوي مثل ( المناهج ) .

-وهناك ثلاثة أنواع للتخطيط التربوي حسب ارتباطه بالظروف الاجتماعية السائدة هي :

1-التخطيط التربوي مستند على بيانات إحصائية لا تكون بالضرورة مطابقة للتصورات أو محققة للأهداف.

2-التخطيط بدون بيانات : وضع خطط اجتهادية قد تصيب أو تخطئ .

3-التخطيط التربوي بدون أهداف: تبنى نماذج تخطيطية فنية بحتة دون ارتباطها بالوضع التعليمي للمجتمع والعوامل المؤثرة في النظام.

-وإذا نظرنا للتخطيط التربوي من منظور زمني فهناك الأنواع التالية:

1-التخطيط التربوي المستند إلى اتجاه الماضي: يبني خططه على ما كان سائد من اتجاهات ( كالإقبال على أنواع معينة من التعلم أو تعلم المرأة ) .

2-التخطيط التربوي المستند على واقع المجتمع : يؤخذ في الاعتبار المشكلات الراهنة التي تواجه النظام وتحاول التغلب عليها دون النظر إلى السابق.

3-التخطيط التربوي المستقبلي: وهو الذي يتنبأ باتجاهات التربية وطبيعتها وتطورها بطريقة علمية مدروسة في مدى زمني مستقبلي معقول مستنداً على دراسات علمية بصورة أو شكل الحياة في المجتمع. (بستان، طه،2007،ص77-81) .

-كذلك من أنواع التخطيط:

1-تخطيط بعيد المدى 2-تخطيط متوسط المدى 3- تخطيط قصير المدى .

· معايير التخطيط :

1-أن يتواءم مع القيم العامة والقيم العملية التي يحملها الإنسان.

2-أن ينطلق التخطيط من رسالة واضحة ورؤية محددة.

3- أن يعكس الأولويات في حياة الإنسان.

4-أن يكون متوازناً.

5-أن يكون واقعياً

· مهارات التخطيط :

· 1- اكتشاف المشكلات وتشخيصها وعلاجها

· 2- التنسيق

· 3- العمل الجماعي

· 4- الإبداع والتخيل

· 5- تحليل وتفسير البيانات

· 6- التنبؤ والاستعداد لما هو آت

· 7- تحديد الأهداف العامة والتفصيلية

· 8- تقييم ومقارنة مجريات الإجراءات

· 9- الحوار

· 10-الاتصال

· 11- تطبيق الإجراءات ومتابعتها

· خصائص التخطيط :

1-التخطيط أسلوب موضوعي في التفكير من حيث تقدير المشكلة واقتراح الحلول المناسبة لها.

2-التخطيط تفكير تحليلي ديناميكي ( عدم اتخاذ القرار دون تحليل سابق للبيانات والمعلومات ذات الصلة )

3- التخطيط تفكير تأملي ( يراعي التكامل لعناصر العملية التربوية من حيث المدخلات والمخرجات )

4-التخطيط يتضمن تفكيراً إسقاطياً ( النظر للمستقبل نظرة غير أكيدة ومليئة بالاحتمالات )

5-التخطيط يتسم بالطابع التجريبي ( تحليل البدائل وتجريبها لاختيار أفضلها )

6-التخطيط نوع من التفكير المثالي ( بتسم بالخيال منطلقاً من الواقع أو الحاضر)

7-التخطيط تفكير واضح وصريح ( يضع أمامه جملة من احتمالات وقرارات لكل منها مبرراتها وسندها )

8-التخطيط عملية تفكير ترتبط بالزمن (يفكر في اليوم والغد ويحدد أولويات الزمن والتوقيت )



التخطيط الإستراتيجي



أولاً : مبررات التخطيط الاستراتيجي :

1-لأنه يربط الخطط الإستراتيجية بكافة أنواع الخطط كالخطط الوظيفية والخطط التنفيذية والتشغيلية.

2-لأنه يزود المنظمة بمرشد حول الأهداف والرؤى التي يجب تحقيقها

3-لأنه يزود المنظمة بطرق وأساليب للتفكير

4-يجعل المديرين على وعي بما يحدث من تغيير في البيئة والتأقلم معه

5-يساعد المنظمة على تخصيص الموارد المتاحة وطرق استخدامها

6-يساعد المديرين على الابتكار

7-يقدم صورة متسلسلة في الجهود التخطيطية عبر المستويات الإدارية

8-يساعد المديرين في تقييم الموازنات بأسلوب منطقي

9-يوضح صورة المنظمة أمام الأطراف المستفيدة منها

ثانياً : خطوات التخطيط الإستراتيجي :

أولاً : الإعداد :

-مقومات الإعداد للتخطيط الإستراتيجي :

1-وضع نظام للتخطيط الإستراتيجي

2-دراسة رسالة ورؤية وأهداف المشروع

3-دراسة سياسات المشروع

4-أخذ توجيهات الإدارة وفلسفتها في الحسبان

- متطلبات الإعداد للتخطيط الإستراتيجي :

تحتاج أي منظمة إلى مجموعة من المتطلبات الرئيسية لكي تبدأ في نظام للتخطيط الإستراتيجي وعدم توافر هذه المتطلبات يعني أن النظام سيعاني الفشل وهذه المتطلبات هي كما يلي :

1-موارد مالية

2-مهارات إدارية

3-أنظمة معلومات

4- الوقت

5-حوافز

6-أنظمة اتصال

7-ثقافة المنظمة

8-الابتكار

9-المخاطرة

10-الكفاءة

11-اقتناع الإدارة العليا

12-المرونة

13-علاقات تنظيمية قوية

14-تاريخ للتخطيط

15-استقرار نسبي

ثانياً : الرسالة والرؤية :

( الرسالة ):

إن وجود أي منظمة مرتبط برسالة معينة تسعى لتحقيقها وتشتق هذه الرسالة من البيئة التي تعمل فيها المنظمة ومن المجتمع الذي تنتمي إليه وعادةً ما تبدأ المنظمة برسالة معينة وواضحة وقد تتطلب الرسالة بعض التعديلات لكي تتواءم مع المتغيرات التي تواجهها.

تعتبر عملية إعداد رسالة المنظمة من أهم وأصعب الخطوات في عملية التخطيط الإستراتيجي وذلك لأنها :

1-توضح سبب وجود المنظمة وأغراضها ووظائفها ورغبتها ومن سعى إلى تحقيق رغباتهم.

2- تحدد مجالات الأعمال التي ستقوم المنظمة بالدخول فيها والإستراتيجيات التي سوف تطبقها .

3-تحدد المجالات التي سوف تنافس فيها المنظمة المنظمات الأخرى

4-تحدد كيفية تخصيص الموارد المختلفة وماهي أنماط النمو والاتجاهات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها.



· خطوات إعداد الرسالة :

عند إعداد رسالة المنظمة يجب أن تجيب المنظمة على الأسئلة الآتية:

1-ماهي الوظائف والمهام التي تؤديها المنظمة؟

2-لمن سيتم توجيه وأداء هذه الوظائف أو المهام ؟

3-كيف سيتم تأدية هذه المهام أو الوظائف؟

4-لماذا توجد المنظمة؟

· معايير الرسالة الجيدة:

1-أن تكون الرسالة واضحة ومفهومة لكل الأطراف سواء للعاملين داخل المنظمة أو للأطراف المستفيدة من المنظمة ( أي خارج المنظمة )

2-أن تكون الرسالة مختصرة بدرجة تكفي أن تعلق بذهن العاملين.

3-أن تتضمن الرسالة تحديداً واضحاً لمجال عمل المنظمة ويتضمن ذلك الجهات المستهدفة والتكنولوجيا المستخدمة والغرض الأساسي لوجود المنظمة وأهدافها الفرعية.

4-أن تحدد الرسالة القوى التي تدفع وتحفز الإستراتيجية للمنظمة.

5-أن تعكس الرسالة الصفات المميزة والرئيسية للمنظمة.

6-أن تكون الرسالة بمثابة مرشد وإطار للمديرين من خلاله يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية داخل المنظمة.

7-أن تكون الرسالة متسعة بدرجة كافية بحيث تسمح بالمرونة في تنفيذ الإستراتيجية.

8-أن تعكس الرسالة القيم والمعتقدات والفلسفة المرتبطة بالمنظمة .

9-أن تكون الرسالة واقعية بدرجة تسمح للمديرين أن يحققوا أهدافهم.

10-أن تكون صياغة الرسالة تثير دافعية للأفراد لتحقيق الإنجاز المطلوب.

( الرؤية ):

هي تصور لشكل المنظمة في المستقبل كما يودّه المديرون .

· خطوات وضع الرؤية:


ثالثاً : تحديد الأهداف العامة:

تشير الأهداف العامة إلى النتائج التي ترغب المنظمة أن تحققها من خلال التخطيط الإستراتيجي والرؤية وفي ضوء الرسالة المحددة للمنظمة كما أنها تستند على تقييم موضوعي للبيئة الخارجية والأداء الداخلي للمنظمة.

إذن تكمن أهمية الأهداف العامة في الآتي :

1- في تحديد النتائج النهائية للتخطيط الإستراتيجي.

2- في توجه عملية اتخاذ القرار إلى الوجهة السليمة.

3- في تحديد الأساس الذي سيتم محاسبة ومتابعة المنفذين عليه.

4- في تحديد الدافع والسبب للتخطيط الإستراتيجي.

5- في تحديد أسلوب استخدام الموارد لتحقيق النتائج.

أنواع تحديد الأهداف العامة:

1-أهداف عامة حسب الأهمية

2-أهداف عامة حسب الزمن الذي تغطيه

3-أهداف عامة حسب وظائف المنظمة

خامساً : دراسة البيئة الخارجية:

- جمع المعلومات عن البيئة الخارجية

- التهديدات والفرص

- تحليل التهديدات والفرص

· جمع المعلومات :

فهناك الكثير من المعلومات التي يتم جمعها عن البيئة المحيطة بالمشروع وهذه الخطوة ليست سهلة لأنها تحتاج إلى مجهود منظم في البحث عنها ولجمع البيانات يتم اتباع الخطوات التالية :

1-وضع كيف سيتم تحديد المعلومات المطلوبة.

2-تحديد نوعية المعلومات المطلوبة

3- التعرف على مصادر المعلومات

4-الحصول على المعلومات

· اكتشاف التهديدات أو الفرص :

إن أبسط الطرق لاكتشاف التهديدات أو الفرص هي استعراض المعلومات التي تم جمعها في الخطوة السابقة ثم مناقشتها المديرين المعنيين والأسلوب المثالي في هذا الصدد هو

1-يقوم مدير التخطيط بتوفير البيانات الأساسية للمديرين وفي شكل مناسب .

2-يقوم المديرون بمناقشة هذه البيانات أو تقديم تقارير عنها ، على أن يكون التركيز على الاتجاهات المستقبلية لكل عنصر من عناصر البيانات التي سبق الإشارة إليها.

3-التنبؤ أو وضع الافتراضات التخطيطية ، ويعني هذا قيام المديرون يتحديد سلوك أي عنصر مؤثر في المشروع وذلك في المستقبل فإذا كانت بيانات الماضي والحاضر واضحة وكمية ،أم التنبؤ بسلوكها في المستقبل .

· تحليل التهديدات والفرص :

بعد تحديد التهديدات والفرص المتاحة يأتي دور تحليلها ويحاول التحليل أن يصل إلى مدى أهمية ( أو إستراتيجية ) هذه التهديدات والفرص للمشروع، الأمر الذي يحدد مدى توجيه جهود المشروع لاقتناص هذه الفرص أو مواجهة التهديدات ويمكن ذلك من خلال عدة خطوات ونماذج للتحليل ومنها تحليل swot سوات .

سادساً : دراسة البيئة الداخلية:

إن هدف تقييم أو دراسة البيئة الداخلية أو الأداء الداخلي للمشروع هو التعرف على أسباب ( أو عناصر أو مقومات ) ضعف المشروع والتعرف على أسباب قوة المشروع وبناءً عليها نستطيع أن نتعرف على قدرات المشروع المتوافرة حالياً وهل يمكنها مواجهة التهديدات البيئية واقتناص الفرص المتاحة فيها ويحدد ذلك إستراتيجيات التحرك الخاصة بالمشروع بعد تحديد المعلومات الخاصة بالأداء واكتشاف نقاط القوة والضعف وتحليلها.

· تحديد المعلومات الخاصة بالأداء الداخلي وجمعها

وفي هذه الخطوة يقوم مدير التخطيط بالآتي :

1-سؤال المديرين في مواقعهم أن يحددوا أهم العناصر والبيانات ذات الصلة بأداء إداراتهم أو أقسامهم أو وحدتهم والسؤال ينصب هنا على العناوين الرئيسية التي تدور حولها البيانات.

2-وضع هذه العناوين في شكل قائمة ثم عرضها على المديرين مرة أخرى وذلك لضمان تغطية كاملة لكل البيانات ذات الصلة بالأداء الداخلي .

3-الطلب من المديرين من مواقعهم الإمداد بالمعلومات اللازمة وفي شكل تقارير رسمية والملاحظ هنا أن دور المديرين هو دور تنفيذي وتعتبر هذه المشاركة الأولى لهم في التخطيط الإستراتيجي بتحديد نوع المعلومات والعناصر ذات الصلة في إداراتهم أو أقسامهم ويلي ذلك جمع هذه المعلومات مما هو متاح لديهم أما مشاركاتهم اللاحقة فستكون في صياغة الخطط الإستراتيجية الوظيفية والتشغيلية.

· اكتشاف نقاط الضعف ونقاط القوة:

وقد يتم ذلك من خلال :

1- عقد اجتماعات يحضرها كل المديرين أو المعنين المهتمين بدراسة أو تقييم الأداء الداخلي للمشروع وذلك باستخدام أسلوب العصف الذهني مثلاً فمن هجوم البعض يتم اكتشاف نقاط الضعف ومن دفاع البعض الآخر يتم اكتشاف نقاط القوة .

2- تحديد اتجاهات البيانات أي توضيح سلوك هذه البيانات في الماضي والحاضر والمستقبل.

3- ربط الأداء بالأهداف الخاصة بالمشروع وهل الأداء الداخلي الحالي قادر على تحقيق الأهداف العامة للمشروع وقدرة أو عدم قدرة المشروع في تحديد نقاط الضعف والقوة في هذا المجال.

4- استخدام أساليب نسب الكفاءة

5- استخدام أسلوب المراجعة الإدارية.



· تحليل نقاط الضعف والقوة:

توجد أكثر من طريقة لتحليل نقاط القوة والضعف ومنها على سبيل المثال :

1-وضع نقاط الضعف والقوة في شكل قائمة لكي تمثل حصراً لها

2-تحديد مدى تأثير كل بند في نقاط القوة والضعف على كفاءة المشروع وعلى مدى تحقيق الأهداف وذلك بإعطاء وزن لهذا التأثير من 100درجة .

3-تحديد احتمال حدوث واستمرار كل بند من نقاط الضعف والقوة ويمكن إعطاء وزن لهذا الاحتمال من 100 درجة لكي تعبر على مدى بقاء واستمرار كل بند من نقاط القوة والضعف على حاله.

4-نضرب 2 في 3 لكي نحدد أهمية كل بند من بنود نقاط القوة والضعف.

كما توجد بعض الأدوات لتحليل نقاط القوة ونقاط الضعف كأداة تحليل swot سوات.

سابعاً : تحديد الموقف الإستراتيجي:

ويتم تحديد الموقف الإستراتيجي من خلال أربع أنواع من التحليل الثنائي :

1-الموقف الإستراتيجي المنفرد : والذي يعتمد على اختيار التحركات الإستراتيجية في كل الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف كل على حدة.

2-الموقف الإستراتيجي المزدوج: وهو يعتمد على المزاوجة بين كل اثنين من الأربع عناصر الرئيسية وهي الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف في تحركات مناسبة.

3-تحديد الموقف الإستراتيجي ما بين الهجوم ( الاستمرار ) والانسحاب :

فمزاوجة الفرص مع نقاط القوة تعني الهجوم والنمو بينما مزاوجة التهديدات مع نقاط الضعف تعني الانسحاب والدفاع.

4-تحديد الموقف الإستراتيجي في شكل خلايا متعددة: حيث تعطى الفرصة لكل بند من بنود الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف لكي تتفاعل مع كل البنود الأخرى.

توضح كافة أساليب التحليل الثنائي طريقة تحديد التحركات الإستراتيجية المناسبة وذلك وفقاً لما يتاح لديها من فرص وتهديدات ونقاط قوة ونقاط ضعف.

ثامناً : البدائل الإستراتيجية:

إن اختيار الإستراتيجية الملائمة وصياغتها يبدأ بالتعرف على طرق تحديد الإستراتيجية الكلية وبدائلها ومراقبة ماهو قريب من المنظمة وماهو قريب من بيئتها الداخلية والخارجية ومناقشتها مع المديرين وتعديلها وفقاً للمناقشات ومراجعة توافقها مع طرق تحديد الإستراتيجية الكلية وصياغة الإستراتيجية الكلية ثم أخذ موافقة الإدارة العليا عليها.

وهناك سبع طرق لتحديد الإستراتيجية الكلية للمنظمة وهي على النحو التالي :

1-تحديد الوضع هل في وضع مهاجم أو مدافع ويتم ذلك في ضوء الظروف المتاحة أمام المنظمة ويلاحظ أن الشكل العام للإستراتيجية الكلية يتحدد هنا.

2-تحديد الوضع الإستراتيجي ، ويعتمد أساساً على التحليل الثنائي للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية ( swot ) وهناك أربع بدائل:

الهجوم ، التحول ، التنويع ، الدفاع .

3-تحديد الإستراتيجية المناسبة تجاه البيئة الخارجية وبها ست بدائل هي :

أكل الضعيف ،وحماية النفس ، وقيادة الميدان أو الانقياد له ، والتميز ،التقسيم .

4-تحديد الإستراتيجيات التنافسية العامة وتحدد الإستراتيجية وفقاً للمميزات التنافسية للمنظمة والنطاق التنافسي للميدان وهناك خمسة إستراتيجيات تنافسية وهي:

الريادة العامة للتكلفة المنخفضة ، التمايز العام ، التركيز مع التمايز، والتركيز مع التكلفة المنخفضة ، أفضل تكلفة ( أفضل قيمة ومنفعة).

5-تحديد إستراتيجيات الأعمال. وهناك أربعة عشر بديل لإستراتيجيات الأعمال نذكر منها :

النمو الطبيعي ، النمو السريع ، الإندماج ( أو الاستحواذ ) ، المشروعات المشتركة ، التكامل ، التركيز، التمركز ( أو التوحد ) ، التجديد أو ( الإنعاش ) ، إعادة التكوين والانقباض والخلع أو ( التصفية الجزئية ) ، الحصاد أو ( التصفية التدريجية ) .

6-تحديد الإستراتيجية وفقاً لدورة حياة المنظمة حيث توجد بدائل كثيرة للتحرك الإستراتيجي وفقاً للمرحلة التي تمر بها المنظمة كالنمو والنضج والاستقرار والتدهور.

7-تحديد الإستراتيجية وفقاً لنوع النشاط.

تاسعاً : اختيار الإستراتيجية المناسبة:

· أدوات تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة :

يبدأ تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة وذلك بالنظر أولاً إلى المنظمة ككل لتحديد شكل الأعمال والإستراتيجيات الكلية ثم ينتقل الأمر إلى أمور أكثر تفصيلاً بتناول تلك الأنشطة المحققة للإستراتيجيات الكلية ثم يتم تطبيق بعض المعايير التي تساعد على التحقق من الصلاحية النهائية للإستراتيجيات.

ومن أدوات تحليل واختيار الإستراتيجية المناسبة : نموذج بوسطن ، نموذج جنرال إليكتريك

ومن معايير الاختيار النهائي للإستراتيجية: الإستراتيجيات الماضية ، القدرة على المخاطرة ، التوقيت الملائم ، الموارد المتاحة ، والمشاكل السياسية.

· تقييم البدائل الإستراتيجية :

هناك مجموعة من أدوات وأساليب التحليل المتعارف عليها دولياً في علم الإدارة وذلك لكي نكون قادرين على تقييم البدائل الإستراتيجية المتاحة لتحديد أفضل البدائل للإستراتيجية والتي تناسب ظروف المنظمة وسيعتمد هذا التفضيل على التعرف على أي من البدائل الإستراتيجية أفضل من البدائل الأخرى في تحقيق رسالة وأهداف المنظمة .

· العوامل المؤثرة في تحديد شكل الإستراتيجيات هي:

1-درجة الإبداع والابتكار في الأنشطة مستقبلاً.

2-المخاطر التي يمكن أن تتحملها المنظمة مستقبلاً .

3-مقدار المبادأة من المديرين بتصرفات إيجابية

4-شكل الميزة التنافسية للمنظمة مستقبلاً.

عاشراً : الانتقال من التخطيط الإستراتيجي الكلي إلى الأنواع الأخرى للتخطيط:

-كالتخطيط الإستراتيجي لوحدات الأعمال والتخطيط الإستراتيجي الوظيفي والتخطيط الإستراتيجي التشغيلي.

*أشكال الخرائط الإستراتيجية : تفضل بعض المنظمات أو الإدارات استخدام خرائط تساعدها على المرور خطوة بخطوة عبر مستويات التخطيط الإستراتيجي المختلفة مما جعل كل أنواع التخطيط الإستراتيجي سهلة الفهم وتشرح كيف يتم ترجمة الخطط عبر المستويات التنظيمية من أعلى لأسفل كما أنها تشرح بشكل معاكس كيف تحقق الخطط الإستراتيجية الأدنى الخطط الإستراتيجية الأعلى.

* يمكن استخدام قائمة النتائج المتوازنة كنظام مساعد لتنفيذ الإستراتيجيات الأعلى والتحقق من ترجمتها إلى استراتيجيات تنفيذية ومؤشرات تنفيذية وأساليب أداء.

الحادي عشر : الإستراتيجيات الوظيفية ( السياسات ):

ويعني ذلك ترجمة الإستراتيجية الكلية إلى أهداف وسياسات وظيفية تساعد المديرين على الانتقال إلى الجانب العملي والواقعي.

الثاني عشر : التخطيط الإستراتيجي التنفيذي:

-وهنا يكون التخطيط في أدنى مستوى إداري في المنظمة حيث يتم ترجمة الإستراتيجيات الوظيفية إلى أهداف تنفيذية وإلى خطط على مستوى الأقسام والوحدات التنفيذية الدنيا.

-تقوم الأقسام بتصعيد أهدافها إلى إدارتها المعنية بغرض الإعتماد والتعديل.

-تقوم الأقسام بترجمة الأهداف والسياسات إلى أهداف تنفيذية تأخذ الشكل الكمي المحدد على مستوى الأقسام.

-وهناك نظام يوضح إجراءات وضع الأهداف بدءاً من قيام الإدارة العليا بالدعوة إلى ذلك ثم إجراء الدراسات والمناقشات اللازمة لإعدادها على مستوى الإدارة العليا ثم الإدارة الوسطى ثم الإدارات التنفيذية ويعود الأمر بعد ذلك ( صعوداً ) إلى الإدارات العليا لغرض إجراء عمليات التنسيق والاعتماد والموافقة عليها.

-يتم ترجمة الأهداف التنفيذية في الأقسام إلى خطط عمل ومشروعات وبرامج ويتم إعداد خطط الموارد المطلوبة لهذه المشروعات والبرامج وتتضمن الاحتياجات من الأصول والمواد والأموال والأفراد وتقوم الإدارات الأعلى بتجميع هذه الاحتياجات في شكل ميزانيات تقديرية وعند اعتماد هذه الميزانيات يتم تحويلها إلى ميزانيات تقديرية لرأس المال وللتدفق النقدي وقائمة الدخل التقديرية والميزانية العمومية التقديرية.

الثالث عشر : تحديد حجم العمل والموارد:

تستمر الخطط الإستراتيجية في تأثيرها على باقي أنواع التخطيط بالمنظمة وبصورة أوضح وعلينا أن تساءل هل ستؤثر الخطط الإستراتيجية على حجم العمل في الأقسام والإدارات؟ وهل ستتأثر الموارد المالية والبشرية والفنية المطلوبة لتحقيق هذه الخطط؟ والإجابة البسيطة والسريعة تقول: نعم فأي تغيير في استراتيجيات المنظمة أو في أهدافها سيؤثر في حجم العمل وفي نوع وحجم الموارد المطلوبة وهو ما يحتاج منا إلى توضيح وذلك استكمالاً لموضوع التخطيط الإستراتيجي.

أن أي تغيير في أهداف إحدى الإدارات من العام الحالي إلى الخطة القادمة سيحدث آثاراً كبيرة على حجم عبء العمل الملقى على عاتق هذه الإدارة وبالتبعية فإن أي تغيير في حجم عبء العمل قد يتطلب تغييراً في أساليب العمل وفي الموارد المالية والموارد البشرية والآلات والتجهيزات الواجب توافرها بغرض تحقيق الهدف المنشود.



الرابع عشر : إعداد الميزانيات التقديرية:

-آخر خطوة في سلسلة الخطط هي ترجمتها إلى ميزانيات تقديرية تعبر عن هذه الخطط في شكل عيني ومالي.

-إن الخوض في إجراءات الميزانية التقديرية يجبر المديرين على ممارسة التخطيط في أوضح معانيه وفي شكل واضح ومحدد ورقمي وقابل للقياس.

-هناك أنواع مختلفة من للميزانيات التقديرية ويمكن التمييز بين نوعين من الميزانيات التقديرية على أساس الزمن: الميزانية التقديرية الجارية ، الميزانية التقديرية الاستثمارية. كما يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الميزانيات التقديرية على أساس وحدة القياس: الميزانية التقديرية العينية والميزانية التقديرية المالية والميزانية التقديرية النقدية.

-يمر إعداد الميزانية التقديرية بخطوات تبدأ بالدعوة للتحضير لها ثم وضع الأهداف التنفيذية ثم التنبؤ بحجم العمل ثم يلي ذلك إعداد الميزانيات العينية على مستوى الأقسام والإدارات يلي ذلك إعداد الميزانية التقديرية المالية .

-يتم الإنتقال من الميزانية التقديرية المالية إلى مجموعة من الميزانيات التقديرية حسب بنود الإنفاق فتظهر موازنة المواد وموازنة الأجور وموازنة الخدمات وموازنة الإنفاق الرأسمالي وقائمة التدفق النقدي التقديرية وقائمة الدخل التقديرية والميزانية العمومية التقديرية.

-تستخدم الموازنات كأداة جيدة في الرقابة وتحديد الانحرافات وعلاجها.





* المهارات اللازمة للتخطيط الإستراتيجي

1- اكتشاف المشكلات وتشخيصها وعلاجها

2- التنسيق

3- العمل الجماعي

4- الإبداع والتخيل

5- تحليل وتفسير البيانات

6- التنبؤ والاستعداد لما هو آت

7- تحديد الأهداف العامة والتفصيلية

8- تقييم ومقارنة مجريات الإجراءات

9- الحوار

10-الاتصال

11- تطبيق الإجراءات ومتابعتها

الفرق بين التخطيط الإستراتيجي والتخطيط التقليدي

التخطيط الإستراتيجي :

ينظر كثير من المديرين إلى التخطيط الإستراتيجي بشكل يشوبه الغموض وعدم الوضوح والبعض يرى أنه هي خطة طويلة الأجل أو امتداد للخطة السنوية على نطاق زمني أطول.

التخطيط :

كما ينظر كثير من المديرين إلى التخطيط بمنظور محدود حيث يعني التخطيط لهم إعداد الخطة السنوية أو ما يطلق عليه أحياناً بالموازنات التخطيطية السنوية للمشروع.

وهذه النظرة ليست خطأ وإنما محدودة وينقصها الكثير لكي تكون متكاملة فمثلاً لابد أن تكون هذه الخطة أو الموازنة منبثقة من إستراتيجية ورسالة وأهداف عامة للمشروع .



كما أنه لا يختلف المنهج الأساسي للتخطيط الإستراتيجي والتخطيط باختلاف المنظمة القائمة به ، فالتخطيط الإستراتيجي لأحد الجيوش لايختلف في منهجه عما يحدث في المنظمات كما أن منطق التخطيط الإستراتيجي في محليات إحدى الدول لايختلف عن مثيله في وزارة خارجيتها

فهناك مبادئ عامة للتخطيط الإستراتيجي والتخطيط تنطبق على كل الحالات والمنظمات والظروف.

إن وجود اختلافات في نوع المنظمات وفي الظروف التي تتعرض لها لا يعني اختلاف في المبادئ أو في المنهج الخاص بالتخطيط الإستراتيجي وإنما يعني اختلاف في محتوى الخطة وأسلوب تطبيقها ونقاط تركيزها.


التخطيط الإستراتيجي

التخطيط التنفيذي


- يتحدث عن الغايات والأهداف وما تريد المنظمة تحقيقه

يبدأ بخطوة أساسية هي تحديد الأهداف التنفيذية




- يتحدث عن تنبؤات مستقبلية

يركز على أساليب العمل وكيفية تشغيل الأقسام وكيفية استخدامات الآلات والأجهزة ، والأموال والموارد البشرية والوقت المتاح


- مسئوليته تقع على عاتق مجموعة من الخبراء

يهتم بتحديد ما يجب عمله وكيفية القيام به


- منهجية صياغة الإستراتيجية في الغالب متشابهة

تفصيلي في وصف خطط الأقسام


- مهارات معدي صياغة الإستراتيجية تضم القدرة على التحليل والتنبؤ

خطط كمية فيركز على كيفية تحقيق الخطط على مستوى الأقسام مع بيان الوقت والمكان وكمية الموارد المستخدمة وكمية النواتج المنتهي إليها


- يهتم بالصياغات العامة ، مقتضبة ، مختصرة

مسئولية التنفيذ تقع على جميع أطراف العملية التشغيلية

مكوناته وعناصره تختلف من منظمة إلى أخرى

مهارات منفذي الخطة التنفيذية مختلفة وعديدة تتطلب كفاءة في العمل وحماس للتنفيذ ولإصرار على تنفيذ المهام



التخطيط التنفيذي

أولاً : معايير التخطيط التنفيذي:

-المعايير التي يجب مراعاتها عند تحديد وسائل الخطة وإمكاناتها:

1-الدقة في تحديد الاحتياجات

2- الواقعية : يجب أن تراعي الخطة الإمكانات الفعلية والمتوفرة في حينها.

3-تحديد المصادر يفضل أن يقوم المخطط بتحديد المصادر التي يستعان بها في توفير احتياجات الخطة سواء كانت احتياجات مادية أو بشرية.

4-الفترة الزمنية.

5-التكلفة المالية التقديرية.

6-الاستمرارية

7-المرونة

8-الشمولية

ثانياً : عناصر التخطيط التنفيذي:

1- والرؤية

2- الرسالة

3- الأهداف العامة

4- الأهداف التفصيلية

5- البرامج والمشروعات

6- الجدولة الزمنية

7- المتطلبات التنفيذية

8- الجهات المسئولة عن التنفيذ

9- الجهات الداعمة

10- مؤشرات الإنجاز

ثالثاً : خطوات التخطيط التنفيذي:

أولاً : تحديد الأهداف التنفيذية

ثانياً : تحديد المشروعات والبرامج

ثالثاً : تحديد مؤشرات الإنجاز

رابعاً : وضع الخطة البديلة

-تحديد الأهداف التنفيذية ( ماالذي نريد تحقيقه؟ ):

وتعرف الأهداف بأنها النتائج المحددة المطلوب الوصول إليها والأهداف المحددة بدقة تكون بمثابة معايير أساسية لتقييم الأداء والحكم على مدى كفاءة العملية التخطيطية.

وتتلخص أهمية تحديد الأهداف فيما يلي:

1-استثارة الدافع ،إذ تجعل العاملين يقبلون على عملهم بهمة ونشاط وتساعد على ربط أهداف العمل الإداري بأهداف العاملين مما يدفع إلى تجاوبهم مع أهداف العمل ذاته ويرفع معنوياتهم.

2-توجيه الجهود،فإدراك العاملين لأهداف المنظمة التعليمية العاملين بها يساعدهم على السعي لتحقيقها،استغلال الفرص المختلفة للوصول إلى هذه الأهداف.

3-اختيار الطرق المناسبة لتحقيق الأهداف،إذ تتضافر الجهود لوضع خطة متكاملة تتضمن أساليب الوصول إلى تحقيق هذه الأهداف.

4-تقدير مدى نجاح الجهود التي تبذل ، فالأهداف تعد بمثابة معايير للمتابعة والرقابة وتقويم الأعمال ولذا فإن التقويم يتم في ضوء الأهداف المحددة.

* أنواع الأهداف التنفيذية :

1-الأهداف التنفيذية على مستوى الإدارات .

2-الأهداف التنفيذية على مستوى الأقسام.

وينبغي عند كتابة الهدف تجنب الأخطاء الشائعة الآتية :

1-كتابة الهدف وكأنه يعبر عن النشاط.

2-كتابة الهدف مثلما تكتب الرسالة.

3-كتابة أهداف عديدة أكثر من المطلوب بحيث تشتت الجهود في تحقيق الهدف الحقيقي.

-تحديد المشروعات والبرامج التربوية:

في ضوء أدبيات التخطيط نوجز المفهوم الإجرائي للمشروعات والبرامج التربوية بأنها :

مجموعة الأعمال والإجراءات التطبيقية للإستراتيجيات والمبادرات المتفق عليها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

-فوائد عملية التخطيط للمشروعات والبرامج:

1-تحديد الإجراءات التي تحتاجها عملية التنفيذ.

2-توفير أساس منظم لتنفيذ العمل.

3-وضع معايير الأداء.

4-وضع الإجراءات الخاصة بمراقبة العمل ومدى فعاليته.

-مميزات تصميم المشروعات والبرامج التربوية الجيدة:

1-تركز على الأهداف المرسومة وتطبيق عملية التغيير.

2-تعتمد على معايير عالية الجودة والأداء الأفضل.

3-توظف الكفاءات المؤهلة في التخصصات والمعارف.

4-تعتمد على توظيف نقاط القوة في البيئة الداخلية.

5-تستفيد من الفرص والإمكانات المتاحة في البيئة الخارجية.

- تحديد مؤشرات الأداء:

- المؤشرات التربوية:

تعرف المؤشرات التربوية في قاموس التربية كما أوردته الإدارة العامة للتخطيط والسياسات بأنها : " عناصر لطريقة تقويم الممارسات التربوية التي تقدر المخرجات المرغوبة أو لوصف جوهر النظام وهي التي يجب أن تزودنا بالمعلومات ذات الجدوى والتي تتميز بالصدق والنفعية لصنع قرارات سياسية في مجال التربية" .

ويعرّفها الكريدا (1433هـ ص 49 ) بأنها " أدوات للقياس والتشخيص لتقدير قيمة متغيرات النظام التعليمي الكمية والكيفية" وبالتالي ترتبط المؤشرات بالأداء وقياسه وتقوم على تقييم العمليات والمخرجات.

أهمية المؤشرات التربوية :

تبرز أهمية المؤشرات في قيامها بالمهام الآتية :

1-أهم أدوات مراقبة.

2-وظيفة تحذيرية

3-تعكس مدى التغيير

4-تساعد في عمل المقارنات الزمنية والمكانية.

5-أداة للتقويم

6- قياس عام للأداء.

خصائص المؤشرات التربوية :

1-قدرتها على تلخيص المعلومات دون تشويهها أو تغييرها .

2-دقتها وقابليتها للمقارنة.

3-اتسامها بالموثوقية.

4-قياس مدى القرب والبعد عن الهدف.

5-تحديد المواقف غير المقبولة أو التي قد تسبب مشكلات.

6-الاستجابة والاهتمام بالسياسات التربوية.

7-مقارنة قيمته مع قيمة مرجعية أو معيار معين أو مع قيمته نفسها عند حسابها في فترة أخرى.

مواصفات المؤشرات التربوية :

لبناء مؤشرات تربوية جيدة ينبغي أن تكون وفق المعايير التالية:

1-القدرة على تحديد الظاهرة المهمة التي يجب قياسها.

2- القدرة على قياس الأداء وتقييم العمليات والمخرجات.

3-القدرة على وصف النظام التربوي وتقديم تصوراً عاماً.

4-الدقة والسهولة في البناء.

وظائف المؤشرات التربوية:

ومن أهم وظائف المؤشرات التربوية:

1-وصف النظام التعليمي عن الوضع القائم.

2-المساهمة في تقويم النظام التعليمي والتعرف على مدى تحقيق النظام لأهدافه التربوية.

3-قياس مدى التغير في متغيرات النظام التعليمي واتجاهات هذا التغير.

4-تساعد في عمل المقارنات الزمنية والمكانية.

أنواع المؤشرات التربوية:

1- مؤشرات المدخلات

2-مؤشرات العمليات

3-مؤشرات المخرجات

وتقدم هذه الأنواع النماذج التالية:

مؤشرات تقدم تشخيص الواقع: وهي المؤشرات التربوية التي تقدم وصفاً للواقع الحالي من حيث توفر الإمكانات والقدرات.

مؤشرات تقدم قياس الأداء والإنجاز: وهي المؤشرات التربوية التي تقدم وصفاً لمستوى الأداء أو الإنجازات أو المخرجات.

- وضع الخطة البديلة :

يقوم إعداد الخطة البديلة على اختيار المشروعات والبرامج البديلة للمشروعات والبرامج التي تحقق الإستراتيجيات للخطة الإستراتيجية .

معايير اختيار المشروع والبرنامج البديل:

1-إسهام كل بديل في تحقيق الهدف.

2-توفر الإمكانات المادية والبشرية المطلوبة.

3-كفاية الفترة الزمنية اللازمة لتنفيذ كل بديل .

4-قلة الآثار الجانبية المترتبة على تنفيذ البديل.

- تقييم الخطة التنفيذية:

يعد التقييم جزءاً من أهداف المنظمة أو الإدارة من خلال التحليل الناقد لعملية التنفيذ ونتائجها في ضوء الإستراتيجيات والأهداف المرسومة والتقييم عملية مهمة لاستمرارية العملية التنفيذية للخطة من المرحلة الأولى حتى آخر مرحلة وتهدف عملية التقييم إلى :

1-التأكد من أن عملية التغذية الراجعة في العملية التخطيطية تتم بصورة فعالة وذلك من أجل تقييم :

- مدى تحقيق المستهدف من الخطة كالتغير في معدلات النمو والنسب المستهدفة .

- مدى تأثير الموارد المستخدمة على تنفيذ الخطة

- تنفيذ الخطط والبرامج والمشكلات التي يتم مواجهتها خلال التنفيذ والاستفادة من الموارد المخصصة من أجل دعم النجاح المحقق وتجاوز الصعوبات وحل المشكلات.

2-تأسيس عملية تخطيط مستمرة ودائمة . . حيث يتم الحصول على المعلومات المتعلقة بالانحراف البارزة والمعوقات والتصحيحات التي سيتم إجراؤها من خلال مقارنة الأهداف الإستراتيجية والتفصيلية للخطة بما تم تحقيقه..

وتتم عمليات التقييم من خلال عملية المتابعة المتعددة وباستخدام النماذج الموضوعة للعمليات المتابعة وجمع المعلومات عن سير الأعمال المحددة بالخطة ويستعان بعمليات التقييم بالمؤشرات الدالة على تحقيق الأهداف المتضمنة بالخطة بالإضافة إلى استخدام البرامج الحاسوبية حتى يتم تصميمها خصيصاً لعمليات المتابعة والتقييم .

· أنواع التقييم في عمليات التخطيط :

يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من التقييم وفقاً للمرحلة التي يحدث بها التقييم وعلى حسب علاقته بالتنفيذ:

النوع الأول : التقييم المبدئي

النوع الثاني : التقييم المتزامن

النوع الثالث : التقييم النهائي

-التقييم المبدئي لمدى الملائمة والواقعية ..

يهتم بتحليل التماسك والاتساق عند صياغة الخطة وهو يستهدف دراسة واقعية الخطة وإمكانية تنفيذها وعلى المستوى المصغر ينبغي التثبت إذا كانت صياغة الأهداف تمت بصورة صحيحة وهل ستساهم تلك الأهداف بحل المشكلات التي تظهر خلال مرحلة التشخيص وتحليل الواقع..

كما يساعد على التحقق من مدى تلاءم وانسجام الأهداف المرسومة والبرامج مع أهداف الخطة وهل من الممكن تنفيذ الخطة في ظل الإمكانيات المتاحة والقدرة الإدارية الموجودة مع الأخذ بالاعتبار العوامل الداخلية أو الخارجية الأخرى مثل الجوانب السكانية والاجتماعية والثقافية والسياسية والإدارية والبيئية والمتغيرات المستقبلية المتوقعة.

-التقييم المتزامن :

وهذا النوع من التقييم يحدث خلال تنفيذ الخطة ومن الناحية الإجرائية فهو يهتم بملاحظة تنفيذ الخطة .. وهذا النوع من التقييم يجب أن يتم بصورة مستمرة وأن ينعكس في التقارير الدورية التي تغطي الجوانب التنفيذية للخطة .. مما يسهم في إجراء الخطوات التصحيحية اللازمة التي تضمن أفضل تنفيذ ويركز التقويم المتزامن على جودة تنفيذ البرامج من حيث الجوانب الإدارية أو المالية والفنية ويمكن أن يتناول هذا التقييم الخطة ككل أو بصورة مفصلة وفقاً لبرامجها وأنشطتها المتنوعة .

-التقييم النهائي :

يتم التقييم النهائي في نهاية كل خطة حيث يهدف إلى تحليل النتائج والمشاكل والصعوبات وأوجه القصور في العمليات والأنشطة التي تمت خلال تنفيذ الخطة مما يساعد في تطوير الخطط المستقبلية كما يؤدي إلى إيجاد حلول مناسبة لتلك الصعوبات والمشكلات ولهذا فإن التقييم النهائي يركز على نتائج تقييم الخطة ..



· خطوات عملية التقييم :

تمر مرحلة التقييم بعده خطوات تتم على النحو الآتي :

1-تحديد أهداف التقييم 2-تحديد مستوى التقييم 3-اختيار المؤشرات 4-انتقاء معايير التقييم 5-القياس والتحليل

6-النتائج 7-صناعة القرار .



والحمد لله رب العالمين

المراجع والمصادر المستفاد منها :

1-التخطيط الإستراتيجي ( د / أحمد ماهر )

2-التخطيط التنفيذي ( د / أحمد ماهر )

3-الموسوعة الحرة الويكبيديا

4-التخطيط التربوي ( إبراهيم سعد المطوع )

5-التخطيط الإستراتيجي (صابر يونس عاشور )

6-مبادئ التخطيط والتخطيط التشغيلي ( معهد الكويت للدراسات والأبحاث )

7-تنمية كفايات التخطيط الإستراتيجي ( محمد سعيد الزهراني ).

8-ورقة بحثية في : ( مفهوم التخطيط –مفاهيم التخطيط التربوي – أنواع التخطيط التربوي )

9-موقع صيد الفؤاد على الشبكة العنكبوتية.

،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،